Ein Interview mit Sascha Voß, Head of AI & Data Consulting bei Fsas Technologies
Künstliche Intelligenz ist in vielen Organisationen längst strategische Realität. Gleichzeitig stehen Führungskräfte und HR vor der Aufgabe, technologische Innovation mit Kompetenzentwicklung, Motivation und kulturellem Wandel zu verbinden. Wie dieser Spagat gelingen kann – und warum KI dort ansetzen muss, wo die Arbeit tatsächlich passiert – erläutert Sascha Voß, Head of AI & Data Consulting bei Fsas Technologies, im Gespräch über KI-Jobcrafting und KI-Use-Case-Entwicklung.
Redaktion: Sascha, KI steht heute auf nahezu jeder Management-Agenda. Dennoch erleben viele Führungskräfte und HR-Bereiche Zurückhaltung oder Unsicherheit in den Teams. Wie erklärst du dir dieses Spannungsfeld?
Sascha Voß: Diese Diskrepanz entsteht häufig durch die unterschiedliche Wahrnehmung von KI. Auf Management-Ebene wird KI vor allem als Effizienz- und Innovationstreiber diskutiert. Mitarbeitende erleben sie dagegen sehr konkret – als Eingriff in ihre tägliche Arbeit.
Wenn KI primär als Produktivitätstool kommuniziert wird, bleiben die tatsächlichen Veränderungen oft unbeachtet: Routinen entfallen, Aufgaben verschieben sich, neue Kompetenzen werden notwendig. Fehlt hier die Einordnung, entstehen schnell Gefühle von Entmündigung oder die Sorge, überflüssig zu werden. Diese Unsicherheit ist kein Ausnahmefall, sondern ein klares Signal dafür, dass Kommunikation und Einbindung zu spät oder zu wenig stattfinden.
Redaktion: Du sprichst von einer organisatorischen Aufgabe. Was heißt das konkret für Führungskräfte und HR?
Voß: Ganz konkret bedeutet das, KI aus dem rein technologischen Silo herauszuholen. KI ist kein IT-Thema allein, sondern ein Eingriff in Wertschöpfung, Zusammenarbeit und Rollenbilder. Führungskräfte sind gefordert, Orientierung zu geben: Welche Aufgaben bleiben relevant? Welche verändern sich? Und wo haben Mitarbeitende die Möglichkeit, aktiv mitzugestalten?
HR übernimmt dabei eine zentrale Rolle als Change-Agent – durch angepasste Rollenprofile, gezielten Kompetenzaufbau und kontinuierliche Begleitung. Nur wenn Führung und HR hier zusammenspielen, kann KI ihre Wirkung entfalten. Andernfalls wird sie entweder blockiert oder verpufft wirkungslos.
Redaktion: Genau an diesem Punkt setzt dein Ansatz an, KI-Jobcrafting mit KI-Use-Case-Entwicklung zu verbinden. Warum braucht es diese Kombination?
Voß: Weil sie zwei Perspektiven zusammenführt, die in der Praxis oft getrennt betrachtet werden. KI-Jobcrafting startet beim Individuum und bei der Frage: Wie erlebe ich meine Arbeit heute? Welche Aufgaben sind sinnstiftend, welche belastend, wo liegen meine Stärken? Diese Reflexion wirkt stark motivationsfördernd und schafft Eigenverantwortung.
Die KI-Use-Case-Entwicklung ergänzt diesen Blick um die unternehmerische Perspektive. Sie übersetzt individuelle Potenziale in konkrete, strategisch relevante Anwendungsfälle. Für Führung und HR entsteht so eine wertvolle Synthese: KI-Lösungen, die sowohl wirksam als auch akzeptiert sind.
Redaktion: Welche Rolle nehmen Führungskräfte in diesen Workshops ein?
Voß: Viele Führungskräfte erleben hier einen echten Perspektivwechsel. Ihre Rolle ist es nicht, Lösungen vorzugeben, sondern den Rahmen für Reflexion, Priorisierung und Diskussion zu schaffen. Sie agieren stärker als Enabler.
Das hat mehrere Effekte: Mitarbeitende übernehmen mehr Verantwortung, Vertrauen entsteht, und gleichzeitig erhalten Führungskräfte eine fundierte Entscheidungsbasis. Sie können klarer beurteilen, welche KI-Initiativen strategisch sinnvoll sind, wo Qualifizierung notwendig ist – und wo bewusster Technologieverzicht die bessere Entscheidung wäre. Führung wird so vom reinen Entscheiden hin zum Gestalten der KI-Transformation.
Redaktion: Wie läuft ein solcher Workshop konkret ab?
Voß: Wir beginnen mit einer Analyse der realen Arbeitsprozesse. Es geht darum, den Alltag sichtbar zu machen: Wo entstehen Engpässe? Welche Schritte sind manuell, repetitiv oder fehleranfällig? Auf dieser Basis entwickeln wir gemeinsam konkrete Anwendungsideen, welche die Arbeit erleichtern und Mehrwert schaffen.
Diese Ideen werden anschließend entlang von Geschäftswert und Machbarkeit bewertet und priorisiert. Das Ergebnis ist ein klar strukturierter Umsetzungsplan. Parallel betrachten wir, welche neuen Fähigkeiten und Rollenanpassungen notwendig sind, um Mitarbeitende gezielt auf KI-gestützte Aufgaben vorzubereiten.
Redaktion: Was sind aus HR-Sicht typische Ergebnisse dieses Vorgehens?
Voß: HR gewinnt vor allem strategische Klarheit. Es wird sichtbar, welche Kompetenzen künftig benötigt werden und wie sich Rollen weiterentwickeln. In vielen Fällen zeigt sich dabei, dass es weder um neue Jobprofile noch um Personalabbau geht, sondern um veränderte Aufgabenschwerpunkte innerhalb bestehender Rollen.
Diese Klarheit erleichtert gezielte Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen und ermöglicht eine wesentlich präzisere Steuerung von Qualifizierungsinvestitionen. Gleichzeitig stärkt die aktive Einbindung der Mitarbeitenden das Vertrauen und wirkt sich positiv auf Bindung und Motivation aus.
Redaktion: Gibt es Erkenntnisse, die sich bei Führungskräften besonders häufig wiederholen?
Voß: Ja, eine ganz zentrale: KI ersetzt selten ganze Rollen – sie verschiebt Tätigkeiten. Führungskräfte erkennen, wo Teams sinnvoll entlastet werden können und wo menschliche Stärken wichtiger denn je bleiben, etwa bei komplexen Entscheidungen, Kommunikation oder Verantwortung. Diese Differenzierung ist entscheidend für eine realistische KI-Strategie und eine nachhaltige Personalentwicklung.
Redaktion: Für welche Organisationen ist dieser Ansatz besonders geeignet?
Voß: Für alle, die KI nicht nur einführen, sondern verantwortungsvoll und nachhaltig verankern möchten. Besonders profitieren Führungsteams, HR- und Organisationsentwicklung sowie wissensintensive Bereiche. Überall dort, wo Klarheit über die zukünftige Arbeit und Zusammenarbeit benötigt wird, entfaltet dieser Ansatz seine Wirkung.
Redaktion: Abschließend gefragt: Was ist aus deiner Sicht der wichtigste Erfolgsfaktor für KI-Initiativen?
Voß: Der entscheidende Faktor ist, dass KI an der realen Arbeit ansetzt. Nur wenn Aufgaben, Rollen und Kompetenzen der Mitarbeitenden ernst genommen und aktiv einbezogen werden, entsteht nachhaltiger Mehrwert. Andernfalls bleibt KI technisch interessant – organisatorisch aber wirkungslos.
Redaktion: Vielen Dank, Sascha, für deine spannenden Antworten!
Zur Person
Sascha Voß, Head of AI & Data Consulting
Als Head of AI & Data Consulting bei Fsas Technologies verantwortet Sascha Voß mit seinem Expertenteam die Entwicklung innovativer, individualisierter Data-&-AI-Lösungen zur Gestaltung digitaler Transformation.
LinkedIn: Sascha Voß
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